Founder Mode به معنای یک میکرومدیری استراتژیک بودن است – در اینجا دلیل این است که واقعاً یک چیز خوب است

حالت موسس آخرین روند ایجاد موج در دنیای تجارت است. در حالی که برخی موافقت خود را اعلام کرده‌اند، برخی دیگر ادعا می‌کنند که این صرفاً کلمه‌ای است که رفتار سمی رهبری را توجیه می‌کند. برای یادآوری، یکی از بنیانگذاران Y Combinator، پل گراهام، مقاله ای را نوشته است که از “حالت بنیانگذار” حمایت می کند، که مستلزم آن است که یک بنیانگذار-مدیرعامل در تمام جنبه های تجارت درگیر باشد. رویکرد مخالف، حالت مدیر، بر تفویض اختیار به یک تیم اجرایی و مدیران سطح متوسط ​​تأکید دارد.

در حالی که گراهام اذعان داشت که حالت موسس تعریف روشنی ندارد، او آن را برخلاف حالت مدیر توصیف کرد که به ناچار به نتایج فاجعه‌باری منجر می‌شود.

“شما به گزارش های مستقیم خود می گویید که چه کاری باید انجام دهند، و این به آنها بستگی دارد که چگونه انجام دهند. اما در جزئیات کارهایی که آنها انجام می دهند دخالت نمی کنید. این امر مدیریت خرد آنها است که بد است.”

تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌های تحت رهبری بنیانگذاران بهتر از شرکت‌هایی که توسط مدیران حرفه‌ای هدایت می‌شوند، عمل می‌کنند. به نظر من، این موفقیت به این بستگی ندارد که مدیرعامل در هر تصمیمی دخالت داشته باشد و هر پروژه ای را لمس کند، بلکه به مدیریت استراتژیک جنبه های خاصی از تجارت بستگی دارد.

مطالب مرتبط: Founder Mode چیست؟ در اینجا این است که چرا این عبارت این هفته همه جا است.

دست در هر تصمیم استخدام

مارک کوبان در پادکست Smartless یکی از بهترین توصیه های خود را برای کارآفرینان مشتاق به اشتراک گذاشت: آهسته استخدام کنید. این کارآفرین سریال توضیح داد که در اوایل کارش، به سرعت استخدام می‌کرد و تصور می‌کرد که می‌تواند این کار را انجام دهد، حتی اگر آن شخص مناسب نباشد. اما این رویکرد ناقص بود.

“من [made] کوبانی گفت: اشتباهات زیادی در استخدام که برای من هزینه داشت.

همانطور که در نزدیک به دو دهه به عنوان بنیانگذار-مدیرعامل آموخته ام، هر تازه وارد مهم است. استخدام یکی از حوزه‌های کسب‌وکار است که من هرگز به طور کامل به آن واگذار نمی‌کنم زیرا می‌تواند باعث ایجاد یا شکست شرکت شود. بدون اعتماد کامل به کارمندانمان، نمی‌توانم تفویض اختیار کنم. اگر نمی‌توانستم اجرای بی‌شمار تصمیم‌های روزانه را به من محول کنم، نمی‌توانستم کارم را به‌عنوان موسس انجام دهم، نقشی که من آن را گسترده‌تر یا بلندتر از عنوان مدیر عامل می‌دانم. بنیانگذار بودن مستلزم داشتن ذهنیت رشد است. این امر مستلزم یادگیری، کشف و پی بردن به چگونگی ایجاد مسیر آینده شرکت شما است. استخدام دقیق به من زمان و آرامش می دهد تا خودم را وقف این نقش کنم. این به این معنا نیست که افراد خوب را استخدام کنید و از سر راه آنها خارج شوید. من عمیقاً کنجکاو هستم که در هر جنبه ای از تجارت ما چه می گذرد. اما اگر مجبور باشم هر تصمیمی را امضا کنم، نمی‌توانم کارم را انجام دهم.

نظارت بر استخدام من را به عنوان یک رهبر مسئول نگه می دارد. من را به یاد چیزی می اندازد که آنتونی بوردین فقید زمانی گفته بود، در مورد روزهایی که به عنوان سرآشپز اجرایی رستوران Les Halles صحبت می کرد:

“[I]اگر مشکلی پیش بیاید، چه من در آشپزخانه باشم و چه نباشم، هرگز، هیچ کس دیگری را سرزنش نخواهم کرد. من یک کار را به آنها محول کردم. اگر آنها اشتباه کرده اند، تقصیر من است. من وفاداری را با وفاداری مطلق برمی گردم.”

مدیریت خرد فرهنگ

بر اساس تحقیقات خود، همکاران هاروارد بیزینس ریویو به این نتیجه رسیدند که شرکت‌هایی که در طول زمان «ذهنیت بنیان‌گذار» را حفظ می‌کنند، چهار تا پنج برابر بیشتر احتمال دارد که بهترین عملکرد را داشته باشند. ذهنیت بنیانگذار نگرش ها و شیوه های موجود از ابتدا است – برای مثال، هدف یک کسب و کار. در تجربه من، مدیریت خرد فرهنگ شرکت تنها راه برای حفظ ذهنیت بنیانگذار است.

ممکن است تعجب کنید: چگونه یک بنیانگذار می تواند شکل گیری فرهنگ شرکت را از نزدیک راهنمایی کند؟ برای شروع، خیلی خیلی صریح در مورد آن صحبت کنید. در انجمن‌های عمومی، مانند خبرنامه‌های شرکت یا جلسات همگانی، انتظارات کارمندان در مورد موضوعاتی مانند نگرش‌ها و رفتارهای محیط کار و ارزش‌های اصلی شرکت و اهداف بزرگ‌تر، ارتباط برقرار کنید. به عنوان مثال، یک بنیانگذار ممکن است از خبرنامه هفتگی برای برجسته کردن دستاوردهای اخیر کارکنان استفاده کند که نشان می دهد چگونه شرکت به قول خود به مشتریان عمل می کند. در شرکتمان، من سعی می‌کنم فرهنگ نوآوری و ریسک‌پذیری استراتژیک را ترویج دهم و به کارمندان یادآوری کنم که چگونه این هدف بزرگ‌تر ما برای آسان‌تر کردن زندگی کاربران است. بنابراین، من کارمندان را تشویق می‌کنم که تجربه کنند و بهره‌برداری‌های خودم را با کاوش ایده‌های جدید به اشتراک می‌گذارم – حتی زمانی که آن‌طور که انتظار داشتم به نتیجه نمی‌رسد.

این من را به یکی دیگر از جنبه های کلیدی شکل دادن به فرهنگ یک شرکت سوق می دهد – رهبران باید رفتار و نگرش هایی را که امیدوارند ببینند مدل کنند. همانطور که هاروارد بیزینس ریویو خاطرنشان می کند، فرهنگ رفتار آموخته شده است، نه محصول فرعی عملیات یا پوشش. به عنوان مثال، نمی توانید انتظار داشته باشید که کارمندان به طور کامل به دفتر بازگردند، و ادعا کنند که این کار تفکر خلاقانه تری را تقویت می کند و خود را نشان نمی دهد. رهبران باید برای پیاده روی آماده باشند.

مطالب مرتبط: یک رهبر واقعی فقط صحبت نمی کند – آنها راه می روند. در اینجا نحوه رهبری از جلو آمده است.

وسواس در بینایی

اگر هدف کاری است که شرکت شما انجام می دهد، چشم انداز شما این است که به کجا می رود. همانطور که تراز کلی نویسندگان ریاض خادم و لیندا خادم توضیح می دهند، ارزش بیانیه چشم انداز در وضوح و توانایی آن در ایجاد انگیزه در افراد شما نهفته است. رهبران باید اهداف بلندمدت شرکت را در بیانیه‌ای خلاصه کنند که به وضوح مشخص کند به کجا می‌روند و همه را تشویق می‌کند تا برای رسیدن به آن مقصد تلاش کنند.

بنیانگذاران در مورد وسواس در مورد چشم انداز شرکت خود یک مزیت ذاتی دارند. بنیانگذاران با تدوین دقیق چشم انداز اصلی شرکت، به طور منحصر به فردی روی آینده آن سرمایه گذاری می کنند. قیاس والد مناسب است. همانطور که من به طور شهودی هر یک از سه فرزندم را دریافت می‌کنم، مانند هیچ کس دیگری جزییات شرکتم را درک می‌کنم، زیرا از روز اول آنجا بوده‌ام و آن را پرورش داده‌ام. موفقیت شرکت من ارتباط تنگاتنگی با موفقیت من دارد.

در Jotform، شکل دادن به چشم انداز ما مستلزم تمرکز بر فوری ترین خواسته های فردا است. برای من، این به معنای پیشرفت در زمینه های هوش مصنوعی و رشد سازمانی است در حالی که تیم اجرایی من عملیات روزانه را انجام می دهد.

رویکرد من به حالت موسس در مورد طراحی تیم و فرهنگ ما برای اطمینان از موفقیت مداوم شرکت ما است. رویکرد شما به شرکت شما و چالش های منحصر به فرد آن بستگی دارد. با این حال، در هسته خود، حالت موسس در مورد درگیر ماندن عمیق در آنچه واقعاً مهم است است.