3 تعصب در محل کار رهبران فراگیر در حال حاضر می توانند کاهش دهند

به عنوان یک رهبر فراگیر ، در اینجا یک چیز را می توانید در میان بحث و گفتگوهای پیچیده پیرامون تنوع ، عدالت و گنجاندن (DEI) به خاطر بسپارید: همیشه درک و کاهش تعصب در محیط کار ، همیشه قانونی و ایده خوبی است. این تعریف عملکردی را در نظر بگیرید تعصب به عنوان “اقداماتی که برای برخی از افراد یا ایده ها و ضرر برای افراد یا ایده های دیگر ایجاد می کند.”

جامعه شناسان ده ها نوع تعصب را شناسایی کرده اند و همه ارزش درک آنها را دارند. اما در حال حاضر ، سه تعصب خاص وجود دارد که برای کاهش گریه می کنند:

• از برنده تا رقابت و همکاری

• از تنوع در مقابل شایستگی گرفته تا اختلافات به عنوان صلاحیت

• از یکنواختی DEI گرفته تا حل و فصل تعارض محترم

مرتبط: اگر از این تعصبات مشترک آگاه نیستید ، کل استراتژی رهبری شما در معرض خطر است

1. از تعصبات برنده (یا اعتقادات جمع صفر) گرفته تا رقابت و همکاری

تحقیقات نشان می دهد که کسانی که بیشتر از دست می دهند ، احتمالاً تعصبات برنده را اتخاذ می کنند. موج فعلی از بین رفتن از دست دادن را می توان در این فرض مشاهده کرد که مهاجران بدون مدارک شغل افراد متولد آمریکایی را به خود اختصاص می دهند ، در این استدلال که برابری و برابری سازگار نیستند و در این فرض که یادگیری در مورد تفاوت های انسانی ذاتاً تبعیض آمیز است.

رهبران فراگیر این تمایل را به پیروزی از دست می دهند اما تسلط آن را نمی پذیرند. و راه پیش رو این نیست که به مردم اطمینان دهیم که همه اینها واقعاً برد-برد است. در حالی که هم افزایی ها و “در حال افزایش جزر و مد وجود دارد که همه قایق ها را بالا می برد” ، مقابله با روایات برنده با شستشوی با ساده گرایانه “همه ما می توانیم پیروز شویم” مؤثر یا راستگو نیست.

چرا نه؟ زیرا برندگان و بازندگان در زندگی شرکت ها وجود دارد. برخی از افراد تکلیف پروژه را دریافت می کنند ، برخی این کار را نمی کنند. برخی از آنها جایزه بیشتری کسب می کنند ، برخی از آنها برنامه های بهبود عملکرد را دریافت می کنند. برخی از آنها تبلیغ می کنند ، برخی این کار را نمی کنند. ما با هم رقابت می کنیم ، و این اشکالی ندارد ، تا زمانی که تعالی را هدایت کند و نسبتاً عملی باشد (بدون شاهکار کوچک). رهبران فراگیر چالش و فرصت را در رقابت و همکاری ، تیم های خود و با مشتریان تأیید می کنند.

آیا به عنوان یک رهبر فراگیر ، آیا با صدای بلند صحبت می کنید که چگونه رقابت و همکاری به عنوان عوامل موفقیت ، به ویژه برای مقابله با تعصبات برنده وجود دارد؟

مرتبط: 5 نمونه از تعصب ناخودآگاه در محل کار و نحوه حل آنها

2. از تنوع در مقابل تعصب شایستگی گرفته تا اختلافات به عنوان صلاحیت

یکی دیگر از تعصبات فرسوده در مورد شل ، تنوع در مقابل شایستگی است-واقعیتی که کسانی که از نظر هویت از “هنجارهای” تأسیس شده متفاوت هستند با شک مداوم روبرو هستند که آنها “واجد شرایط” هستند و آنها سزاوار کار یا تکالیف هستند. کوتاه مدت این تعصب این است که “آنها یک استخدام تنوع هستند”.

رهبران فراگیر این تعصب را به طور مؤثر تشخیص داده و پاسخ می دهند زیرا “شایستگی” فرض شده و بد تعریف شده به سازمان آسیب می رساند.

• تنوع در مقابل تعصب شایستگی تقویت می کند که “متفاوت است” ، هنگامی که این تحقیق مشخص است که تیم های متنوع با مدیریت بیش از تیم های همگن نوآوری و تولید می کنند.

• این تعصب باعث شک و تردید درونی کسانی می شود که “متفاوت” هستند. چنین تأثیراتی باعث می شود که برخی از آنها از استفاده از موقعیت ها خودداری کنند و می توانند “تنها کسانی” را که سعی در تولید و پیشرفت در چنین محیط های کم کار دارند ، منزوی کنند. این را بدانید: ادعاهای شایستگی و شایسته سالاری در بین کسانی که والدین آنها به آنها آموختند “شما باید دو برابر سخت کار کنید تا نیمی از آن را بدست آورید.”

• یکی از نگران کننده ترین بیان این تعصب در ارزیابی عملکرد. به طور خاص ، ممکن است کارمندان سیاه پوست و اسپانیایی نسبت به آنچه کسب کرده اند ، رتبه های عملکرد کمتری کسب کنند. این می تواند بر تکالیف کاری ، جبران خسارت ، بهره وری ، ارتقاء و در نهایت حفظ آنها تأثیر بگذارد.

به عنوان یک رهبران اصلاحی ، فراگیر می توانند “شایستگی” را به روشی منطقی تر تعریف کنند. شایستگی در ترکیبی از تلاش فردی ، موفقیت تیم و نتایج مثبت ، الگوی نشان داده شده و پاداش دهنده عملکرد بالا است.

انجمن مدیریت منابع انسانی این روش دیگر را بیان می کند: “چارچوب های مبتنی بر شایستگی ، شمول و تعلق را در اولویت قرار می دهند ، و اطمینان می دهند که همه شانس مشارکت ، توسعه و موفقیت را دارند ، تمرکز را از اقدامات سنتی” واجد شرایط ترین “به محیط های پرورش یافته که می توان همه استعدادها را کشف کرد ، پرورش داد و ارزشمند کرد.”

رهبران فراگیر می دانند که استعداد نسبتاً مساوی در بین جمعیت ها توزیع می شود. راه پیش رو استخدام عادلانه تمرکز روی در دسترس بودن بازار ترکیبی از استعداد است که تبعیض نیست. رهبران متفکر و متفکر نیازی به سهمیه یا اهداف یا روش بازنمایی دیگری ندارند که خطر اولویت ناعادلانه را در هنگام اعمال افراد اعمال می کند.

هنگامی که ما در موقعیتی قرار داریم که برای سهم عادلانه خود از استعدادهای موجود در بازار در نقاط هویت مربوطه به رقابت بپردازیم ، این “تعالی” و “به خوبی واجد شرایط” را مورد توجه قرار می دهد. ما از تعصب متمایل به یا علیه هر کسی که در درجه اول بر اساس هویت آنها قرار دارد ، دور می شویم ، بنابراین می توانیم تصمیم گیری خود را به سمت رقابت برای ترکیب استعدادی که برای موفقیت لازم داریم هدایت کنیم.

وقتی صحبت می شود فرصت های توسعه و پیشرفت، به جای تنوع در مقابل شایستگی ، می توانیم به عنوان صلاحیت به سمت اختلافات حرکت کنیم. در این ساختار ، تنوع ممکن است شامل جنبه های هویت مانند نژاد و جنسیت باشد ، هنگامی که ، به عنوان مثال ، تیم منابع انسانی فقط از زنان تشکیل می شود. رشته جدید تجزیه و تحلیل ارتباط هر نقطه هویت و در نظر گرفتن همه نوع توانایی های متمایز و مهارت های قابل انتقال در تعریف صلاحیت ها است.

یکی از نمونه های مورد علاقه من: شرکت فناوری که همیشه در یک اعلامیه تبلیغات مدیریتی جمله ای دارد و توضیح می دهد که چگونه فرد در حال افزایش به عنوان یک رهبر فراگیر ماهر است. هنگامی که فرد ارتقا یافته یک مرد سفید پوست است ، اعلام می کند توانایی های رهبری فراگیر خود سه پیام مهم را ارسال می کند: 1) انتظار می رود که همه رهبران به طور فراگیر منجر شوند ، 2) مردان سفید پوست که این اعلامیه را مشاهده می کنند ، کشف می کنند که مردان سفید پوست نیز می توانند برای رهبری فراگیر پاداش بگیرند ، و 3) این امر به درستی تحت فشار قرار می گیرد تا حتی به عنوان یک رهبر فراگیر ، بهتر شود.

بسیاری از رهبران DEI در این آشفتگی شایسته سالاری یک موضوع اصلی را از دست داده اند. تمرکز بر شایستگی و صلاحیت ها نه تنها خطر تعصب است – بلکه برای تعالی در سازمان نیز بسیار مهم است. ما نباید پیگیری کیفیت را رها کنیم زیرا ایده شایستگی برای سوءاستفاده استفاده شده است. بنابراین ، ما از بحث در مورد صلاحیت ها دور نمی شویم ، اما در عوض ما چگونه تعصب را از طریق فرضیات شایستگی به تصمیم گیری می اندازیم ، و به همکاران خود می پیوندیم تا به آنچه واقعاً در عملکرد گذشته و انتظار می رود ، واقعاً شایسته باشد.

رهبران فراگیر باید در ذهن خود در مورد شایستگی و شایسته سالاری روشن شوند ، تعصب رمزگذاری شده این زبان را برای بسیاری درک کنند و سپس تنوع را در مقابل شایستگی به اختلافات به عنوان صلاحیت ها تعریف کنند.

مرتبط: 7 راه برای بررسی تعصب در هنگام ارزیابی تیم خود

3. از یکنواختی DEI گرفته تا حل و فصل درگیری محترم

شکی نیست که شمول از جمله بسیاری از آنها کم شده است ، و من می گویم که به عنوان یک مرد سفید پوست که بیش از 40 سال در حال توسعه رهبران فراگیر است. تا حدی که رهبران ادعا می کنند فراگیر هستند ، به DEI اجازه داده اند که به طور اجباری فعالیت کنند ، شاید فشار بازگرداندن به عنوان واکنشی برای تحت فشار قرار گیرد.

وقتی بحث و جدال های فعلی پیرامون DEI را ارزیابی می کنیم ، می توانیم از بین رفتن در قاب برنده از دست رفته بی نظیر باشیم. شمول در هر زمان با لحن تعامل ، برنامه یا خط مشی به این نتیجه می رسد که “اکنون نوبت ماست ، شما اجرای خود را انجام داده اید ، بنابراین بنشینید و ساکت باشید.” هنگامی که مردان سفید پوست از فرصت های پسر سفیدپوست خود نگران هستند ، فقط با داده ها پاسخ می دهند تا با این نگرانی مقابله کنند ، تن و ناشایست است. ترس از باز کردن وجود دارد و همکاران را ترسیده اند که از آنها مراقبت کنند.

من می دانم که به عنوان شخصی که دارای مزیت بسیار انباشته شده است ، برای من آسان است که به مشکلات مربوط به “نوبت ما اکنون” اشاره کنم. با این حال ، به عنوان رهبران فراگیر ، ما تصمیمی برای تصمیم گیری داریم: آیا می خواهیم مجبور شویم یا تأثیر می گذاریم؟ انتخابات اخیر داده ها را ارائه می دهد: نیاز به پذیرش یکنواخت برنامه DEI مترقی کار نمی کند ، و غیرقابل توصیف است.

رهبران فراگیر اکنون باید در را برای هر کسی که احساس محرومیت از ورود به کار خود داشته باشد ، به حاشیه رانده شده توسط کار عدالت یا کلیشه ای که توسط “تنوع” است ، باز کند. این فرصت ما را با اتصال به ارزشهای اصلی شرکت ، با تجهیز به همکاران ، می خواهد تا DEI را تحت تأثیر قرار دهیم تا در مورد چگونگی ورود به آنها به موفقیت و دعوت افراد در این یادگیری کمک کنند.

الزام کارمندان به “همراه با برنامه” مقیاس پذیر نیست ، اما این باعث تعارض سوخت می شود. بنابراین ، زمان آن رسیده است که سیاست ها و شیوه های مربوط به حل و فصل درگیری را تنظیم کنیم. سالهای آینده با فرصت هایی برای تجهیز فرهنگ شما برای شناسایی و حل و فصل درگیری ناشی از اختلافات پر خواهد شد. دو منبع حیاتی برای حمایت از این:

رهبران فراگیر ، در حال حاضر ، شجاعت کاهش تعصب در سازمان های خود را پیدا می کنند. یکی از آنها باشد این یک لحظه قدرتمند برای هدایت تیم های خود فراتر از آن است:

• پیروز/از دست دادن فرضیات در آغوش گرفتن همکاری و رقابت

• شایسته سالاری به عنوان یک استدلال برای تعالی متنوع به عنوان یک انتظار

• یادگیری احترام آمیز و گفتگوی که می تواند درگیری حرکت کند

این کار آسان نخواهد بود ، اما خوب خواهد بود ، وقتی با کاهش تعصب بیشتر می شوید.