چگونه می توان مشارکت هایی را ایجاد کرد که در واقع رشد را هدایت می کند

در اوایل کار من ، من با شرکت های میانی بازار کار کردم که معتقدند رشد بیشتر انجام دادن بیشتر است-استخدام بیشتر ، کمپین های بیشتر ، هزینه بیشتر ، فناوری بیشتر. منطق ساده بود: اگر فقط می توانستیم کاری را انجام دهیم که بازیکنان بزرگ انجام می دادند – اما این کار را لاغر و سریعتر انجام می دهیم – ما پیروز می شدیم.

با این حال ، با گذشت زمان ، من شروع به دیدن الگوی دیگری کردم. شرکت هایی که در حال شکستن بودند و از بازار میانه به مقیاس سازمانی حرکت می کردند ، فقط در داخل کشور مقیاس نمی گرفتند. آنها با مقیاس بندی رشد را باز می کردند با هم از طریق مشارکتهای استراتژیک.

این تغییر اکنون بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. اهرم های رشد سنتی در محدودیت های خود قرار می گیرند. منابع داخلی فقط می توانند تا کنون امتداد داشته باشند. و در محیط تجاری بیش از حد متصل به منابع ، شرکت هایی که در سیلوها فعالیت می کنند ، در حال حاضر عقب مانده اند. مرحله بعدی رشد مشارکتی خواهد بود. و با تجدید نظر در نحوه ایجاد و ایجاد مشارکت شروع می شود.

مرتبط: به تنهایی نروید: نحوه استفاده از مشارکت به عنوان یک استراتژی رشد

مشکل واقعی: مقیاس گذاری به تنهایی دیگر مقیاس پذیر نیست

بسیاری از سازمان ها هنوز هم با مشارکت هایی مانند تهیه – قراردادی ، واکنشی و محدود به ارائه خدمات رفتار می کنند. اما هنگامی که استراتژی رشد شما فقط به آنچه می توانید در داخل کشور بسازید یا خریداری کنید بستگی دارد ، به سقف برخورد می کنید.

و بر اساس تجربه من ، آن سقف به دو روش مشترک نشان می دهد:

1. تلاش برای مقیاس کردن همه چیز در خانه و سوزاندن تیم ها در این روند.

2. رفتار روابط خارجی به عنوان معاملات فروشنده ، بدون تراز استراتژیک.

و هر دو به همان مکان منتهی می شوند: نوآوری متوقف شده ، دسترسی محدود و حرکت کند.

واقعیت های امروز بیشتر تقاضا می کنند. انتظارات مشتری در زمان واقعی در حال تحول است. زنجیره های تأمین جهانی بی ثبات هستند. فناوری نوظهور بازارها را یک شبه تغییر شکل می دهد. دیگر هیچ کس ابزار کاملی ندارد. به همین دلیل مشارکتهای استراتژیک دیگر لوکس نیستند – آنها ضروری هستند.

3 ستون مشارکتهای استراتژیک مقیاس پذیر

در سراسر انواع مشارکتهای سازمانی که من از طریق کار خود در SAMA (انجمن مدیریت حساب استراتژیک) پشتیبانی کرده ام ، سه صفت به طور مداوم روابط با تأثیر بالا را از بقیه جدا می کنند:

1. چشم انداز و تعهد مشترک

از بالا شروع می شود. تراز سطح C در نتایج مشترک-نه فقط تحویل ها-همان چیزی است که مشارکت را از معامله به استراتژیک تبدیل می کند.

من فهمیدم که حامیان اجرایی نقش مهمی دارند – نه به عنوان آتش نشانان یا چهره های چهره ، بلکه به عنوان اتصالات و کاتالیزور. آنها دسترسی ، موانع واضح را ارائه می دهند و طرز فکر مشارکت را در بین تیم ها الگوبرداری می کنند.

هنگامی که مدیران کاملاً درگیر هستند ، طرز فکر سازمان از امضای قرارداد به جعل یک مأموریت مشترک تغییر می کند.

5. قابلیت های مکمل

شرکت های متوسط ​​بازار سرعت ، تخصص و نزدیکی به مشتری را به همراه می آورند. از طرف دیگر ، شرکای سازمانی اغلب در مقیاس ، زیرساخت ها و دسترسی گسترده تر به بازار کمک می کنند.

هنگامی که هر طرف سعی در آینه کاری از طرف دیگر می کند و در عوض آنچه را که آنها را مجزا می کند ، در آغوش می گیرد ، اتفاق قدرتمندی رخ می دهد: مشارکت ها از وابستگی به شتاب دهنده واقعی تبدیل می شوند.

در نهایت ، هدف فقط پیدا کردن شرکا با قابلیت های تراز نیست – این است که کسانی را پیدا کنید که نقاط قوت آنها به طور فعال باشد متغیر کردن خودت

3. به اشتراک گذاری و به اشتراک گذاری اطلاعات

اینجاست که مشارکتهای خوب از عملکردی به تحول حرکت می کنند. واقعاً مشارکتهای تحول آمیز بیش از ارتباطات نیاز دارند – آنها نیاز به باز بودن رادیکال دارند. این بدان معناست که محیط داده های مشترک ، نقشه های راه مشترک و حل مسئله مشترک چابک در بین تیم ها.

این فقط هماهنگی نیست. ارزش آن است ایجاد مشترک- تغییر در جایی که هر ذینفع نه تنها برای آنچه تحویل می شود ، بلکه برای آنچه در طول راه کشف شده است پاسخگو است. اینگونه مقیاس نوآوری است.

به عنوان مثال در مورد زنجیره تأمین مزرعه به جدول فکر کنید: هر شریک نقش منحصر به فردی ایفا می کند ، اما این سیستم با شفافیت ، اهداف مشترک و اقدام هماهنگ رونق می گیرد. همین فلسفه در هنگام ایجاد هدف در صنایع اعمال می شود.

مرتبط: نحوه استفاده از مشارکتهای استراتژیک برای رشد انفجاری بیشتر

چگونه می توان شرکت خود را آماده کرد

مشارکتهای استراتژیک به طور اتفاقی موفق نمی شوند. آنها به ساختار ، تراز و رهبری نیاز دارند. اینجاست که توصیه می کنم شروع کنید:

• معیارهای انتخاب را روشن کنید: تعریف کنید که “استراتژیک” برای تجارت خود به چه معنی است. به دنبال قابلیت های مکمل باشید ، نه فقط راحتی.

• تناسب فرهنگی را ارزیابی کنید: تراز ارزش ها ، سرعت و سبک های تصمیم گیری اغلب بیشتر از محصول یا قیمت اهمیت دارد.

• منبع رابطه: به صاحبان واضح اختصاص دهید ، زمان و بودجه را اختصاص دهید و مدیریت مشارکت را به عنوان یک صلاحیت اصلی بشناسید.

• ایجاد ساختارهای حاکمیتی: از ابتدا کادرهای منظم ، کمیته های فرمان را تنظیم کرده و KPI های مشترک را به اشتراک بگذارید.

• با فناوری فعال کنید: از سیستم عامل های مشترک برای دید ، هماهنگی و تصمیم گیری در بین سازمان ها استفاده کنید.

اما مطمئناً ، حتی بهترین برنامه های مشارکت طراحی شده فقط در صورتی کار می کنند که توسط داربست مناسب پشتیبانی شوند.

ساختار یک محدودیت نیست – این همان چیزی است که اجرای در مقیاس را امکان پذیر می کند.

آینده مشترک است

این بنیاد – نقش های واضح ، اهداف مشترک و ساختار حمایتی – همان چیزی است که به مشارکت های استراتژیک اجازه می دهد تا به چیزی بیشتر تبدیل شوند: یک سیستم زنده و متصل برای رشد.

مشارکتها دیگر استراتژی لبه ای نیستند. آنها زیرساخت های اصلی هستند ، و من آن را در همه جا می بینم:

• سازمان های بهداشت و درمان در حال ساخت اکوسیستم داده های قابل تعامل

• خرده فروشان با تدارکات و شرکای هوش مصنوعی برای تقویت CX ادغام می شوند

• بنگاههای B2B با همكاری محصولات هوشمند و متصل به نوآوران فنی همکاری می كنند

مرتبط: 10 قدم برای تشکیل مشارکتهای استراتژیک ماندگار

این فقط یک روند نیست ؛ این یک تحول است. و این در حال تعریف مجدد است که چگونه رشد در بخش ها اتفاق می افتد.

مشارکتهای استراتژیک مستحق توجه همان استراتژی محصول یا برنامه ریزی مالی هستند – کاملاً در نحوه تفکر ، برنامه ها و رشد شرکت شما تعبیه شده است.

سوال این نیست که آیا شریک زندگی می کنید – این است که آیا شما در حال ایجاد مشارکت هستید که به شما در مقیاس کمک می کند با دیگران ، نه فقط تحویل به آنها

زیرا مرحله بعدی رشد از آنچه شما کنترل می کنید تأمین نمی شود. این توسط کسی که با آنها همکاری می کنید ، دامن می زند.