چرا من مردم را بیش از سود اولویت بندی می کنم

هر تصمیم تجاری یک سیستم ارزشی را منعکس می کند ، حتی اگر به طور کامل نامگذاری نشده باشد. هنگامی که فروش کاهش می یابد ، پس از تأیید اینکه استراتژی فروش خود هنوز کار می کند ، هزینه های فروش خود را کاهش می دهید یا تیم فروش خود را تقویت می کنید؟ این انتخاب نشان می دهد که شما در کجا وزن خود را قرار می دهید ، یعنی آنچه را که منابع محدود می شوند در اولویت قرار می دهید اما شرکت هنوز هم جایی برای مانور دارد.

برای من ، پاسخ این است که در افراد مناسب سرمایه گذاری کنیم. با این حال ، برخی از سازمان ها این انتخاب را انجام می دهند که هرگز از این رویکرد تصمیم گیری خود را هدایت کنند.

این شرکت ها به جای انتخاب استراتژیک ، از فرضیات بی نام فعالیت می کنند. این رهبران آنها را در وضعیت نامناسب قرار می دهد. هنگامی که یک بحران رخ می دهد ، برخی امنیت را انتخاب می کنند در حالی که برخی دیگر رشد را انتخاب می کنند ، سردرگمی و درگیری ایجاد می کنند. این یک قاتل ارزشمند است.

این افرادی هستند که ارزش ایجاد می کنند ، با این حال شما آن را تعریف می کنید – چه سود ، درآمد ، استاندارد یا فرهنگ – و کار رهبر این است که به آنها وضوح لازم را برای تراز کردن نقش های خود با اهداف سازمانی ارائه دهد. بنابراین در اینجا نحوه قرار دادن این مقادیر به سطح برای ایجاد فضایی برای تصمیمات اصولی ، حتی اگر مسیر مناسب آسان یا کامل نباشد.

مرتبط: چرا سود نسبت به مردم به شکست رسیده است

هزینه اولویت های بی نام

تصمیم گیری می تواند یک سنج خوب از چگونگی هماهنگی یک سازمان در اولویت های خود باشد. هرچه این شرکت بزرگتر باشد ، هزینه افرادی که در جهات مختلف می کشند بیشتر است. مک کینزی دریافت که کمتر از نیمی از 1200 رهبر مشاغل جهانی که مورد بررسی قرار گرفت ، تصمیمات خود را به موقع توصیف کرد و بسیاری از فرایندهای تصمیم گیری آنها بی اثر بود.

فلج تصمیم گیری شرکت ها را تحت تأثیر قرار نمی دهد زیرا آنها فاقد داده هایی مانند فروش ، سود و سود هستند ، اما به این دلیل که ارزش های خود را نامگذاری نکرده اند یا ارزش خود را در شرکت به عنوان بخشی از فرهنگ خود تراز کرده اند. وقتی اولویت ها صریح نباشد ، مردم از طریق لنزهای ارزش خود در مورد اقدامات یکدیگر قضاوت می کنند. سپس وقتی طرف مقابل این کار را متفاوت انجام می دهد ناامید می شوند.

استثنائات وجود دارد. هنگامی که بقا به دلیل ورشکستگی و یا تصادفات بازار در معرض خطر است ، دامنه تصمیم گیری باریک و کاهش هزینه اجتناب ناپذیر می شود. با این حال ، در بیشتر رکودها ، من باید کل تیم را با آنچه باید انجام دهیم ، تراز کنم. در این صورت است که من مردم را بر سر نگرانی های سود کوتاه مدت در اولویت قرار می دهم ، نه به این دلیل که من نتایج مالی را نادیده می گیرم ، بلکه به این دلیل که به مردم توانمند می پردازم با گذشت زمان مشاغل پایدار می سازند.

وقتی مقادیر برخورد می کنند

تنش بین مردم و سود نظری نیست – این یک واقعیت زندگی روزانه است. فرهنگ سازمانی اساساً یک سیستم ارزش تراز شده است که باید از آنها فراخوانی شود ، بنابراین همه برای حداکثر رساندن اثربخشی از آن پیروی می کنند.

ما باید سیستم های ارزشی را نه به عنوان موانع ، بلکه به عنوان نیروهای هدایتگر ببینیم. آنها به آشکار کردن آنچه مهمترین اهمیت در هنگام تجارت احساس غرق شدن می کنند ، کمک می کنند. در مورد این درگیری های ارزش ها فکر کنید ، که شرکت هایی با اندازه های مختلف ممکن است بدون اولویت های واضح با آن روبرو شوند:

• سرعت در مقابل کیفیت: آیا قبل از رفتن به بازار ، محصول را سریع یا کامل حمل می کنید؟

• نوآوری در مقابل کارآیی: بازارهای جدید را کاوش کنید یا عملیات فعلی را بهینه کنید؟

• رضایت مشتری در مقابل حاشیه ها: هزینه های ایجاد شهرت یا محافظت از سودآوری در سه ماهه جاری را جذب می کنید؟

• تمرکز در مقابل استقلال: کنترل سر یا تصمیم گیری محلی؟

در مواجهه با این نوع تنش ها ، من قصد ندارم ارزش های خود را تحمیل کنم ، اما من همچنین اعتقاد ندارم که از گفتگو در مورد هر کسی استفاده کند. به جای انتخاب بین ارزشهای رقابتی ، هدف این است که در مورد ساختار که چگونه آنها را متعادل می کنیم یا اولویت بندی یکی از دیگری را در چه شرایطی انجام می دهیم ، توافق کنیم. بی طرفی را فراموش کنید. اولویت بندی و مقادیر متعادل کننده یک گزاره 50-50 نیست. درعوض ، ما ابتدا برای ایجاد وضوح باید به درگیری تکیه دهیم.

مرتبط: نگه داشتن به ارزشهای شما یک معیار اساسی تصمیم گیری است

آوردن مقادیر به سطح

بهترین رویکرد برای به دست آوردن همه در همان صفحه عملی است ، اگرچه شاید گاهی اوقات ناراحت کننده باشد. اگر من در تیم مدیریت هستم و بین اینکه آیا هزینه های خود را کاهش می دهد یا سرمایه گذاری در افراد بیشتری وجود دارد ، اختلاف نظر وجود دارد ، اجازه دهید این سطح استدلال در جدول باشد تا همه بتوانند از دیدگاه خودشان بحث کنند.

کاهش هزینه لزوماً ضد مردم نیست. و سرمایه گذاری در افراد قطعاً برای طولانی مدت ضد انتفاعی نیست. اما ممکن است وقتی تصمیمات در یک چارچوب ارزش مشترک قرار نگیرد ، احساس اشتباه را احساس کند.

ایمنی در مقابل بحران سرعت در OpenAI نشان داد که در صورت تقسیم رهبران ، مقادیر نادرست چگونه می توانند بازی کنند. هیئت مدیره از مأموریت غیرانتفاعی اصلی Openai که ایمنی را در اولویت قرار داده بود ، اداره می شد ، در حالی که مدیرعامل سام آلتمن سرعت خود را به بازار می آورد. هنگامی که آلتمن در سال 2023 به طور خلاصه اخراج شد ، هرج و مرج ناشی از آن – شورش کارمندان و وحشت سرمایه گذار – سازمان را در معرض خطر وجودی قرار داد.

این وضوح تنها زمانی صورت گرفت که Openai قاب ساخت که به آنها اجازه می دهد ایمنی و نوآوری را در کنار هم نگه دارند. برای جلوگیری از قاتلان ارزش مانند بحران یک بار Openai ، مقادیر صریحاً باید نامگذاری شوند. اگر در مورد ارزشهای فرضی درگیری وجود داشته باشد ، این فرصت شما برای ساخت ساختارهایی است که آنها را در تعادل نگه می دارد.

مرتبط: چگونه قرار دادن مردم قبل از سود باعث موفقیت بلند مدت شرکت من شد

مقادیر به عنوان ابزارهای ناوبری

درس Openai این بود که هر سازمان در حال رشد با لحظاتی روبرو می شود که به نظر می رسد ارزش ها با هم برخورد می کنند. به ویژه در شرکت های محور مأموریت ، مقیاس گذاری تنش بین صادق بودن به هدف و تعقیب فرصت های بازار باعث می شود. به جای جلوگیری از این تنش ، باید با آن روبرو شود.

این مربوط به برتری اخلاقی یا انتخاب طرف در برخی از بحث های فلسفی نیست. سازمان هایی که شکوفا می شوند ، گروه هایی هستند که اولویت های خود را صریح می دهند و چابکی دارند تا هنگام تعادل آنها تعادل برقرار کنند ظاهر شدن درگیری این همان چیزی است که مردم در واقع به معنای آن هستند: به تیم خود وضوح لازم برای حرکت در انتخاب های پیچیده و ایجاد ارزش ماندگار در کنار هم.