هزینه های پنهان تیم های خاموش

در طول حرفه ام ، من یک الگوی تکراری را در سازمان های بی شماری دیده ام ، از بازیکنان بازار متوسط بازار گرفته تا شرکت های جهانی. من تیم های با استعداد و سخت کوش را در بازاریابی ، فروش ، موفقیت مشتری و تحقیق و توسعه بی امان برای ضربه زدن به شماره های خود می بینم. روی کاغذ ، همه کار خود را انجام می دهند. با این حال ، این سازمان به طور کلی احساس گیر کرده و در برابر جریان نامرئی اصطکاک داخلی می جنگد.

این ناامیدی است که من دائماً از مدیر عاملان و سایر مدیران می شنوم. آنها تلاش عظیم را می بینند اما نتایج نمایی که باید دنبال شود. یک قطع ارتباط قابل لمس وجود دارد که آنها کاملاً نمی توانند مشخص کنند ، زیرا مشکل کمبود استعداد یا تلاش نیست. مشکل این است که موتور رفتن به بازار (GTM) آنها یک واحد منسجم نیست. این مجموعه ای از سیلوهای با عملکرد بالا اما قطع شده است. و در بازار بی ثبات امروز ، این تکه تکه شدن داخلی فقط ناکارآمد نیست – این یک تهدید مستقیم برای بقا است.

مرتبط: چگونه می توان با ساختن خطوط سیلوهای موجود در شرکت خود را تجزیه کرد

مشکل واقعی: بزرگترین تهدید شما تکه تکه شدن داخلی است

یک بازاریابی تکه تکه شده یکی از مهمترین و در عین حال پنهان ترین هزینه های تجارت است. هنگامی که تیم ها در انزوا فعالیت می کنند ، علائم فوری و خورنده هستند. بودجه ها بر روی ابزارهای زائد و تلاشهای همپوشانی تلف می شوند ، و از آنجا که اشاره انگشت عملکردی به یک هنجار تبدیل می شود ، روحیه کارمندان به ناچار افت می کند. این بدتر می شود که KPI های نادرست تیم ها را برای بهینه سازی موفقیت خود ، غالباً با هزینه اهداف بزرگتر شرکت و ، از نظر انتقادی ، تجربه مشتری ، بهینه سازی کنند.

این هرج و مرج داخلی ، به نوبه خود ، به بیرون می ریزد. از دیدگاه مشتری ، این تجربه از هم جدا و ناامید کننده است. آنها مجبور به حرکت در پیچ و خم بخش های مختلف هستند که به نظر نمی رسد با یکدیگر صحبت کنند. اما این فقط یک ناراحتی جزئی نیست ؛ این یک آسیب پذیری استراتژیک است زیرا در حالی که شما مشغول مدیریت اصطکاک داخلی هستید ، رقبای چابک تر و یکپارچه تر شما تجربیات یکپارچه ، شخصی و مرتبط را که اکنون مشتریان از آن درخواست می کنند ارائه می دهند. بنابراین آنها فقط به سرقت سهم بازار نیستند. آنها شما را منسوخ می کنند.

3 ستون یک موتور یکپارچه برو به بازار

شکستن این سیلوها به بیش از یک سازماندهی مجدد ساده نیاز دارد. این امر نیاز به تغییر اساسی در طرز فکر دارد. بر اساس تجربه من و تقویت شده توسط آنچه که من هر روز در جامعه سما می بینم ، این تحول در سه ستون اصلی ساخته شده است که به یکدیگر متصل و ساخته می شوند.

1. معیارهای مشترک ، ماموریت مشترک: یک اتفاق جالب توجه می شود که شما از بازاریابی ، فروش و محصول در همان اتاق رهبر شوید. و هنگامی که لایه ها را به عقب برگردانید ، آنها می فهمند که بسیار بیشتر از آنچه فکر می کردند مشترک هستند. در حقیقت ، همه آنها در برابر نتایج کلان بسیار پاسخگو هستند: هزینه خرید مشتری (CAC) ، ارزش طول عمر (LTV) و نمره تبلیغ کننده خالص (NPS). بنابراین ، اولین قدم برای ادغام بالا بردن این معیارهای مشترک بالاتر از هر هدف عملکردی خاموش است. این همه را در اطراف یک مأموریت واحد و یکپارچه تراز می کند: ایجاد و حفظ مشتریان با ارزش بالا.

2. همدلی رادیکال: هنگامی که یک مأموریت مشترک دارید ، برای دستیابی به آن به یک روش جدید برای همکاری با یکدیگر نیاز دارید. از این گذشته ، ساختار از استراتژی پیروی می کند ، اما فرهنگ موفقیت را تعیین می کند. شما به سادگی نمی توانید همکاری را صادر کنید. شما باید آن را پرورش دهید ، و این با همدلی شروع می شود. این به معنای ایجاد تالارهایی است که تیم ها می توانند آشکارا در مورد اولویت ها ، چالش ها و فرآیندهای خود صحبت کنند. هنگامی که تیم فروش داده های پشت مدل گلزنی بازاریابی را درک می کند ، و تیم محصول دست اول را از موفقیت مشتری در مورد ناامیدی های کاربر ، تغییر پویا می شنود. در نتیجه ، آنچه در گذشته دستاوردهای معامله ای به همکاری های واقعی تبدیل شده اند که بر اساس اعتماد ساخته شده اند.

3. نمای متحد از مشتری: نتیجه نهایی این همکاری همدلی و همدلی با همدلی مأموریت ، توانایی دیدن تجارت از طریق یک لنز واحد و قدرتمند است: مشتری. این دیدگاه یکپارچه توسط یک موتور GTM منسجم که داده ها و بینش ها را در هر نقطه لمسی جمع می کند ، ایجاد می کند و یک نمای واقعی 360 درجه از سفر مشتری ایجاد می کند. و در عصر هوش مصنوعی ، این پایه و اساس مقاومت است. به جای فقط تجزیه و تحلیل داده های تاریخی ، سازمان شما در نهایت می تواند مدلهای پیش بینی کننده ای را برای پیش بینی نیازها ، شناسایی خطرات و کشف فرصت های نوآوری بسازد. با این کار ، کل تجارت از واکنشی به سمت پیشرو حرکت می کند ، و یک خندق رقابتی ایجاد می کند که برای عبور از رقبای پراکنده تقریباً غیرممکن است.

هنگامی که این سه ستون در جای خود قرار دارند ، نتیجه یک مزیت رقابتی قدرتمند است. این سازمان چابک تر ، خلاقانه تر و متناسب تر به مشتری می شود.

مرتبط: بهترین رهبران از این 13 قانون همکاری متقابل پیروی می کنند

دفترچه بازی شما برای شکستن سیلوها

و خبر خوب این است که این تحول نیازی به ابتکار عظیم و چند ساله ندارد. برای هر رهبری که سازمان خود را تشخیص می دهد در این تله سیلو گرفتار شده است ، مسیر پیش رو با سه قدم شگفت آور مستقیم و عمدی آغاز می شود:

• مرحله 1: رهبران را در یک اتاق بگیرید و “چرا” را تعریف کنید. اولین حرکت برای جمع آوری روسای بازاریابی ، فروش ، موفقیت مشتری و تحقیق و توسعه است ، اما هدف در اینجا بسیار مهم است: اولین مکالمه باید بر روی چرابشر این به معنای قاب بندی یک مأموریت مشترک در مورد تأثیر شغلی که انتظار دارید و از همه مهمتر ، ارزشی که به مشتری ارائه می دهد. این مرحله اولیه آنچه را که می تواند فقط یک جلسه دیگر در شکل گیری ائتلاف جدید و یکپارچه رهبری باشد ، تغییر می دهد.

• مرحله 2: زمین مشترک خود را نقشه برداری کنید. از آنجا ، این در مورد گرفتن همه چیز روی میز است. از هر رهبر بخواهید اولویت های اصلی تیم خود و KPI های اصلی را که در برابر آنها اندازه گیری می شود ، ارائه دهد. همانطور که این موارد را روی تخته سفید قرار داده اید ، معیارهای مشترک – LTV ، CAC ، Churn – آشکار می شوند. این تمرین ساده بصری توهم مأموریت های جداگانه را از بین می برد و پایه و اساس مسئولیت پذیری مشترک را ایجاد می کند.

• مرحله 3: یک برنامه متحد بسازید. پس از برقراری این زمینه مشترک ، مکالمه به طور طبیعی به سمت شناسایی یک یا دو شکاف مهم – مانند بهبود تبدیل سرب ، کاهش خفگی مشتری یا راه اندازی یک محصول جدید – تغییر می کند که هیچ تیمی واحد نمی تواند به تنهایی حل کند. سپس این کلید برای ایجاد یک برنامه یکپارچه و یکپارچه برای مقابله با آن ، کامل با مسئولیت های مشترک و معیارهای موفقیت می شود. این اولین تلاش مشترک ، هرچند اندک ، همان چیزی است که شروع به ساختن حافظه مهم عضلانی برای همکاری متقابل می کند.

این مراحل فقط یک رفع یک بار نیست. آنها بلوک های ساختمانی یک ریتم عملیاتی جدید هستند. با ایجاد این فرایند ، سازمانها از مفاهیم به سمت اعدام حرکت می کنند و شروع به القای فرهنگ انعطاف پذیر و یکپارچه از زمین به بالا می کنند.

مرتبط: نحوه ساخت یک استراتژی جامد به بازار برای سال 2025

آینده مشترک است ، منزوی نیست

با این حال ، فشار من که اغلب از مدیران شلوغ می شنوم این است که اگرچه این به نظر می رسد روی کاغذ عالی است ، اما آنها به سادگی وقت خود را برای ابتکار دیگری ندارند. با این حال ، واقعیت این است که این افزودنی نیست. این یک استراتژی برای باز کردن بازدهی عظیم و اهرم از منابعی است که قبلاً دارید. این در مورد مؤثرتر کردن کل سازمان شما در زمانی است که بودجه ها سخت است و هر دلار حساب می شود.

من به تازگی در یک شرکت بزرگ انرژی که مدل عملیاتی خود را کاملاً تغییر داده بود ، به عنوان اصلی ترین نوع عملیاتی خود برای اطمینان از این نوع ادغام GTM در فرهنگ آن پخته شده است. آنها به جای اینکه آن را به عنوان یک پروژه اضافی رفتار کنند ، آنها را به عنوان تنها راه برای بهتر شدن و برآورده کردن سرعت بی امان مشتری و بازار پذیرفتند.

در دوره ای از اختلال بی سابقه ، داشتن بهترین محصول یا تهاجمی ترین تیم فروش دیگر کافی نیست. مزیت رقابتی نهایی تراز سازمانی است. بنابراین ، سوال دیگر نیست اگر شما باید تیم های برو به بازار خود را ادغام کنید ، اما چقدر سریع می توانید این کار را انجام دهید. زیرا رشد شما و شاید بقا به آن بستگی دارد.