مثل دیوانه استخدام می شود؟ نادیده گرفتن این فرایندها می تواند تجارت شما را از بین ببرد.

رشد بیش از حد هیجان انگیز است-سرعت ، مقیاس ، تسلط بر بازار. این همان چیزی است که هر بنیانگذار و سرمایه گذار آرزو می کند. با این حال ، از آنجا که شرکت های AI ، Web3 و سایر صنایع مرزی در طی یک سال تعداد خود را به دو برابر و سه برابر می کنند ، یک سؤال اساسی وجود دارد که توجه کافی را به خود جلب نمی کند: چه زمانی یک شرکت در واقع به فرآیندهای واقعی افراد احتیاج دارد؟

ما قبلاً این داستان را پخش کرده ایم. صنعت فناوری جنوب شرقی آسیا طی یک دهه گذشته منفجر شده است و شرکت هایی مانند Grab ، Gojek و Sea Group با تهاجمی مقیاس پذیر هستند. اما برای هر داستان موفقیت ، دردهای رو به رشد وجود داشته است – اخراج ها ، تجزیه فرهنگی و رهبری. و اکنون ، ما در حال تماشای تاریخ هستیم که خود را در AI و Web3 تکرار می کنیم ، زیرا شرکت های رشد بیش از حد خود را در یک مسابقه می یابند تا نه تنها محصولات عالی بسازند بلکه سازمانهای خوبی نیز بسازند.

مرتبط: به دنبال درونی برای رشد به بیرون: 5 کلید مدیریت سرمایه انسانی از طریق رشد بیش از حد

هزینه نادیده گرفتن فرآیندهای افراد در رشد بیش از حد

در اوایل یک استارتاپ ، فرهنگ ارگانیک است. همه از این کار خوشحال هستند ، تصمیمات سریع اتفاق می افتد ، و نمودار ارگ بیشتر از یک ساختار یک پیشنهاد است. با این حال ، هنگامی که یک شرکت از 50 به 500 کارمند در یک سال رشد می کند ، این مقیاس نیست. بزرگترین اشتباهی که بنیانگذاران مرتکب می شوند این است که آنچه در اندازه کوچکتر کار کرده است ، همچنان که تیم خود را 10 برابر می کند ، کار خود را ادامه خواهد داد.

نگاه کنید به آنچه با برخی از بزرگترین تک شاخهای جنوب شرقی آسیا اتفاق افتاده است. Grab و Gojek رشد انفجاری داشتند ، اما هرچه به بازارهای جدید گسترش یافتند ، مجبور شدند به سرعت حرفه ای شوند. Grab مدیران فصلی را برای کمک به عملیات در مقیاس به ارمغان آورد ، در حالی که گژک مجبور شد چندین شرکت اکتسابی را تحت یک فرهنگ ادغام کند. موضوع مشترک؟ مقیاس گذاری بدون استراتژی مردم منجر به ناکارآمدی ، مسائل مربوط به روحیه و در برخی موارد ، بازگرداندن عمومی می شود.

در بخش هوش مصنوعی ، ما امروز شاهد چالش های مشابه هستیم. Openai با رشد سریع خود بر این گفتگو حاکم شده است ، اما هنگامی که تغییرات رهبری باعث عدم اطمینان در مورد جهت شرکت شد ، تنش های داخلی ظاهر شد. از آنجا که شرکت های هوش مصنوعی تهاجمی را استخدام می کنند ، آنها باید در مورد چگونگی حفظ حس مأموریت ، تراز و ساختار فکر کنند. در غیر این صورت ، آنها به جای یک شرکت منسجم ، به مجموعه ای از تیم های خاموش تبدیل می شوند.

Web3 نسخه خاص خود را دارد. DAOS و پروژه های غیر متمرکز انعطاف پذیری و استقلال قهرمان قهرمان هستند ، اما بسیاری تلاش کرده اند تا در مقیاس خود ، ثبات را حفظ کنند. فقدان فرآیندهای رسمی منجر به اختلافات حاکمیتی ، خلاء رهبری و دشواری در هماهنگی تیم های بزرگ شده است. این چالش فقط ساختن یک محصول عالی نیست – بلکه ایجاد سازمانی است که می تواند با گذشت زمان حرکت کند.

چه موقع باید فرآیندهای افراد واقعی را معرفی کنیم

انتقال از “حرکت سریع و شکستن چیزها” برای “حرکت سریع اما انجام این کار پایدار” یک شبه اتفاق نمی افتد. با این حال ، نکات شفاف و روشنی وجود دارد که شرکت های رشد بیش از حد باید در مورد فرآیندهای افراد جدی فکر کنند.

یکی از بزرگترین سیگنال ها پهنای باند رهبری است. در روزهای ابتدایی ، بنیانگذاران می توانند مستقیماً فرهنگ و تصمیم گیری را مدیریت کنند ، اما هنگامی که یک شرکت 100 تا 150 کارمند گذشته را مقیاس کند ، رهبری به اهرم نیاز دارد. این به معنای معرفی نقش های واضح ، تعریف مسئولیت ها و اطمینان از اینکه تیم ها فقط در اندازه رشد نمی کنند بلکه در اثر اثربخشی نیز هستند.

لحظه مهم دیگر زمانی است که تصمیم گیری کند می شود. اگر استخدام از ساختار داخلی پیشی گرفته باشد ، تیم ها شروع به گذراندن زمان بیشتر می کنند تا بفهمند چه کسی به جای اجرای آن چه کسی را دارد. این جایی است که شرکت ها باید وضوح را معرفی کنند – خواه از طریق ساختار ساختاری ، آموزش رهبری یا ارتباطات داخلی به سادگی بهتر باشد.

مرتبط: این کارآفرین راه اندازی خود را به سطح بعدی برد و از آن متنفر بود

درسهایی از شرکت هایی که آن را درست دریافت کرده اند

مقیاس بندی فقط به اضافه کردن افراد نیست بلکه اطمینان از افراد مناسب در نقش های مناسب و به طور مؤثر در کنار هم کار می کند. شرکت هایی که با موفقیت در این انتقال حرکت می کنند ، فقط به رشد واکنش نشان نمی دهند. آنها آن را پیش بینی می کنند.

Take Sea Group ، شرکت مادر Shopee و Garena. با گسترش آن ، سرمایه گذاری زیادی در برنامه های رهبری ساختاری و آموزش داخلی انجام داد. این امر به این شرکت کمک کرد تا خط لوله ای قوی از استعداد را حفظ کند و اطمینان حاصل کند که با رشد شرکت ، رهبران آن مجهز به افزایش پیچیدگی بودند.

نوار نمونه دیگری است. حتی وقتی به یک نیروگاه جهانی پرداخت تبدیل شد ، تمرکز جدی بر استخدام تراز داشت. این شرکت مشهور “مطبوعات نوار” را نگه می دارد که در آن دانش داخلی برای اطمینان از سازگاری در تیم ها ثبت شده است. این یک نمونه اصلی از چگونگی شرکت های مرحله رشد می تواند انسجام عملیاتی را حتی با سرعت بخشیدن به سرعت حفظ کند.

در هوش مصنوعی ، شرکت هایی مانند Anthropic از ابتدا رویکرد ساختاری تری در پیش گرفته اند. آنها به جای استخدام بی پروا ، آنها در مورد چگونگی ساخت تیم ها ، از هماهنگی بین تحقیقات ، مهندسی و کارکردهای تجاری ، عمدی بوده اند. این ممکن است استخدام کوتاه مدت را کند کند ، اما با بهره وری بلند مدت پرداخت می شود.

چگونه رهبران مرحله رشد می توانند سازمان های پایدار بسازند

برای بنیانگذاران و تیم های رهبری در صنایع سریع مقیاس ، هدف این نیست که رشد را کند کند-این اطمینان حاصل می شود که رشد پایدار است. این بدان معناست که چند تغییر اساسی در نحوه تفکر آنها در مورد مردم و سازماندهی ایجاد کنید.

اول ، زودتر در رهبری سرمایه گذاری کنید. یکی از بزرگترین دلایلی که استارتاپ ها در مقیاس مبارزه می کنند این است که تیم های رهبری آنها برای مرحله بعدی رشد آماده نیستند. آموزش رسمی رهبری ، مربیگری اجرایی و برنامه های مربیگری ساختاری فقط برای غول های شرکت نیست. آنها برای استارت آپ هایی که وارد بیش از حد رشد می شوند بسیار مهم هستند.

دوم ، فرهنگ را صریح تعریف کنید. بسیاری از شرکت ها خیلی منتظر هستند تا ارزش های خود را رمزگذاری کنند ، با فرض اینکه آنها به طور طبیعی با شرکت در مقیاس خواهند بود. اما فرهنگ فقط اتفاق نمی افتد – ساخته شده است. شرکت های مرحله رشد باید آنچه را که در آن قرار دارند مستند کنند و اطمینان حاصل کنند که این مقادیر در استخدام ، مدیریت عملکرد و تصمیم گیری روزانه تقویت می شوند.

سوم ، استقلال با ساختار تعادل. یکی از بزرگترین ترس ها در صنایع سریع مانند AI و Web3 این است که روند بیش از حد نوآوری را کند می کند. با این حال ، بهترین سازمانها راه هایی برای معرفی ساختار بدون کشتن خلاقیت پیدا می کنند. این در مورد تنظیم نگهبانان است ، نه بوروکراسی.

مرتبط: چگونه می توان از محیط های با رشد بالا حرکت کرد و درآمد را از طریق رهبری بینایی افزایش داد

سرانجام ، تعالی عملیاتی را به عنوان یک مزیت رقابتی در آغوش بگیرید. شرکت هایی که در نقش های روشن ، همکاری کارآمد و به اشتراک گذاری دانش سرمایه گذاری می کنند ، فقط از مشکلات جلوگیری نمی کنند بلکه خود را برای پیروزی تنظیم می کنند. بهترین استعداد می خواهد در سازمانهایی کار کند که بتوانند بدون هرج و مرج سریع حرکت کنند. شرکت هایی که این حق را به دست می آورند ، شرکت هایی خواهند بود که بهترین افراد را جذب و حفظ می کنند.

موج بعدی شرکت های AI ، Web3 و Frontier Tech در وسط لحظه رشد بیش از حد خود قرار دارند. اما آنهایی که به رهبران واقعی بازار تبدیل می شوند ، فقط کسانی نیستند که بهترین محصولات یا بیشترین بودجه را دارند – آنها سازمانهایی خواهند بود که قادر به حفظ آن رشد هستند.