بیانیه تنوع شما کافی نیست – در اینجا کاری است که شما باید به عنوان یک رهبر برای ایجاد تغییر واقعی انجام دهید

به عنوان یک مدیر ، شما فقط مسئول تعامل ، بهره وری و حفظ نیستید – شما مسئول ایجاد فرصت هستید. این قلب رهبری فراگیر است.

داده ها سالهاست که مشخص است: رابطه یک مدیر و کارمند آنها مهمترین محرک عملکرد است. به عنوان یک رهبر ، نقش شما فقط عملیاتی نیست – شما کانکتور ، مدافع و کاتالیزور هستید. شما فقط کارمندان خود را در تیم قرار نمی دهید – آنها را به آنها مجهز می کنید متعلق بودنبشر

رفتار رهبری فراگیر شماره یک؟ ایجاد فرصت برای و با مردم شما

اجازه ندهید که سر و صدای اطراف DEI شما را از این حقیقت منحرف کند: وقتی فرصت ایجاد می کنیم ، رهبری فراگیر را مقیاس می کنیم. کارمندان شروع به باز کردن درها می کنند – نه تنها برای خودشان بلکه برای یکدیگر. این نوع رهبری مشترک ، مسری و تعریف فرهنگ است.

ایجاد فرصت چیزی بیش از ارائه وظایف یا تبلیغات جدید است. این رشته امکان پذیر کردن چیزهای جدید است برای هر کارمند، بر اساس آنها چه کسی هستند و چه چیزی برای شکوفایی لازم دارند.

در اینجا هفت روش قدرتمند برای هدایت بیشتر با ایجاد فرصت وجود دارد:

1. استخدام و سوار شدن

استخدام با سهام عدالت به معنای فعال کردن نامزدهای متنوع و کاهش تعصب در هر مرحله است – از نحوه توصیف شغلی تا نحوه انجام مصاحبه ها. رهبران فراگیر با پانل های استخدام کننده عملکردی کار می کنند ، سؤالات مداوم می پرسند و روی صلاحیت ها تمرکز می کنند ، نه فرضیات.

پس از استخدام ، سوار شدن به اولین فرصت واقعی برای نشان دادن تعلق تبدیل می شود. این به معنای ایجاد فضایی برای هویت کامل کارمندان – از جمله نام ها و ضمایر ارجح ، نیازهای دسترسی و نقاط قوت شخصی است – بنابراین آنها می توانند از روز اول با اعتماد به نفس کمک کنند.

مرتبط: 11 ویژگی ذهنیت کارآفرینان موفق

5. ارزشهای سازمانی تعریف و زندگی

ارزش های شرکت نباید در یک کتابچه زندگی کند – آنها باید در نحوه تصمیم گیری استراتژی ، فرهنگ و مردم منعکس شوند. رهبران وظیفه دارند به تیم های خود کمک کنند تا نقاط بین کارهایی را که انجام می دهند و ارزش هایی که شرکت برای حمایت از آن ادعا می کند ، ارتباط برقرار کنند.

این شامل تعریف رفتار فراگیر در عمل است: نشان دادن احترام به هویت های مختلف ، به طور فعال از جمله صداهای کم نماینده و پاسخگویی به افراد در هنگام به خطر انداختن ارزش ها. این در مورد ساختن فرهنگی است که فقط با عملکرد بالا نیست ، بلکه ارزش های محور است.

3. در حال توسعه مردم به عمد

رهبران فراگیر فقط وظایف خود را اختصاص نمی دهند – آنها فرصت هایی را برای رشد معنی دار ایجاد می کنند. این با درک اینکه چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در هر یک از اعضای تیم می شود و ابزارهایی مانند هوش مصنوعی و یادگیری مشترک برای رفع نیازهای فردی شروع می شود.

این همچنین به این معنی است که تشخیص می دهد که کارمندان جوانتر یا کمتر با تجربه اغلب بیشتر از آنچه به آنها اعتبار داده می شود ، مشارکت بیشتری دارند. توسعه باید یک خیابان دو طرفه باشد ، با مربیگری ، مالکیت پروژه و یادگیری سطح متقابل همه بخشی از معادله.

4. ارائه بازخوردی که باعث ایجاد اعتماد می شود

بازخورد یک مهارت اصلی رهبری است – اما رهبران فراگیر با تطبیق نحوه ارائه آن فراتر می روند. آنها می دانند که چه چیزی برای یک نفر کار می کند ممکن است برای دیگری کار نکند ، و آنها برای یادگیری ترجیحات هر عضو تیم در مورد شناخت ، مربیگری و نقد وقت می گیرند.

آنها همچنین بازخورد را به عنوان یک سیستم در اولویت قرار می دهند ، نه فقط یک لحظه. این شامل پیگیری با نامزدهای داخلی است که برای نقش ها انتخاب نشده اند و به آنها راهنمایی های عملی می دهند. بازخورد نه تنها ابزاری برای پاسخگویی بلکه برای فرصت است.

5. مربیگری و حمایت مالی در خطوط تفاوت

مربی درها را باز می کند. حمایت مالی آنها را باز می کند.

رهبران فراگیر هر دو را ارائه می دهند – به ویژه برای کسانی که کمتر نماینده هستند یا کمتر احتمال دارد که از طرفداری غیررسمی دریافت کنند. این ممکن است مانند جفت های مربیگری تطبیق در سطح ، کارکردها یا پیش زمینه ها باشد. یا وقتی در اتاق نیستند ، برای ارتقاء کارمند صحبت می کنید.

حمایت مالی به ویژه هنگامی که عمدی ، سازگار و گره خورده با عملکرد باشد ، نه نزدیکی ، قدرتمند است. اینگونه است که استعداد پتانسیل بالا افزایش می یابد-و چگونه شمول فراتر از قصد عمل حرکت می کند.

مرتبط: چگونه می توان سازمان خود را از طریق قدرت رهبری فراگیر متحول کرد

6. طراحی مکانهای کاری که همه را درگیر می کند

چه کارکنان ترکیبی ، از راه دور یا حضوری ، تعادل و هدف را می خواهند ، نه فقط سیاست ها. رهبران با ساختن فرهنگ هایی که در آن کار انعطاف پذیر رعایت می شود ، لحن را تنظیم می کنند و اتصال به فرصت باقی نمی ماند.

این شامل ایجاد تالارهای عمدی برای تعامل ، مانند جلسات سطح پرش و همکاری های متقاطع است. کارمندان می خواهند توسط رهبران خود احساس کنند و به مأموریت سازمان خود متصل شوند. این در مورد بررسی جعبه ها نیست – این در مورد پرورش انرژی ، وضوح و اعتماد است.

7. پیشبرد و ارتقا با سهام در ذهن

بیشتر کارمندان فرصت را از طریق رشد تعریف می کنند. برای برخی ، این به معنای تبلیغات است. برای دیگران ، مسئولیت های اضافه شده ، افزایش نفوذ یا تکالیف تخصصی اضافه شده است.

رهبران فراگیر اطمینان حاصل می کنند که پیشرفت در شبکه های شانس یا غیررسمی باقی نمی ماند. آنها ارزیابی می کنند که آیا فرصت های داخلی به طور عادلانه ارائه می شود-و اینکه آیا انتظارات مربوط به آمادگی ، زمان در برنامه یا سبک رهبری منصفانه است. در محیط کار امروز ، به ویژه با نسل های جوان ، انتظار طولانی و سلسله مراتب منسوخ آن را قطع نمی کنند. فرصت باید هم قابل مشاهده و هم قابل استفاده باشد.

یک مدل جدید برای رهبری

رهبری فراگیر متعلق به یک بخش واحد یا عنوان شغلی نیست. این یک ذهنیت و مهارت است که از هر کارمند باید برای توسعه دعوت شود. تیم خود را ترغیب کنید تا کشف کنید که رهبری فراگیر برای آنها چه معنی دارد – و فرهنگی را ایجاد کنید که در آن مشارکت مورد استقبال ، پیگیری و گره خورده به نتایج واقعی باشد.

هرچه بیشتر سیستمهایی بسازیم که هر کارمند را به طور گسترده – صرف نظر از سطح – مجهز کند ، فرصتی بیشتر در سراسر سازمان ایجاد می کنیم.

زیرا بهترین رهبران فقط درها را باز نمی کنند.
آنها به دیگران می آموزند که چگونه همین کار را انجام دهند.